رهبران سازمان صرفا تغییر را تحمل نمی‌کنند، بلکه آن را راهی برای پیشرفت شغلی می‌دانند؛ زیرا درمی یابند که سریع‌ترین راه ارتقا، پذیرش نقش در رهبری برنامه‌های تغییر است.
رهبران سازمان ی دارای «انگیزه هوش فرهنگی» (CQ Drive) به جای اجتناب از تفاوت‌ها، رویکردی کنجکاوانه دارند و مشتاقند ورای رفتار اعضای تیم دریابند که چه ارزش‌هایی آن‌ها را به پیش می‌برند. رهبران سازمان ی دارای «دانش هوش فرهنگی» (CQ Knowledge) درک می‌کنند که چگونه ترجیحات و تفاوت‌های ارزشی روی اولویت‌ها و سرعت آماده شدن اعضای تیم برای انجام کار موثر است.
نکات مدیریتی
ترک کارکنندگان خاموش مایلند تلاش خود را در جایی به کار بگیرند که نتیجه باارزشی برای شرکت و برای خودشان به بار آورد. رهبران با کیاست قادرند سبک شناختی و خلاقانه هر یک از کارکنان را تشخیص داده و آن را در جهت همکاری با سازمان از قوه به فعل درآورند.
ابزار‌های ذهن
رهبران سازمان ی نقش حیاتی تری در ایجاد فرهنگ‌های کاری مثبت و مغناطیسی برای تیم‌های خود ایفا خواهند کرد. آن دسته از رهبران سازمان ی که همراه‌تر و همدل‌تر هستند، نه تنها می‌توانند از ظهور فرهنگ‌های سمی جلوگیری کنند، بلکه ارتباطات کاری مثبت را که به حفظ استعداد‌های کلیدی کمک می‌کنند، بهتر پرورش داده و حفظ می‌کنند.
یکی از وظایف کلیدی رهبر سازمان، پاسخ به این سوال است که چرا دیگران باید به دیدگاه ما اهمیت دهند. ما باید به کارکنان خود نشان دهیم که چرا آن‌ها باید با کمال میل استعدادها، خلاقیت، آگاهی و تجربیات خود را به هدف مشترکی که ما داریم، پیوند بزنند.
برای اینکه بتوانید یک تصویر واضح از بازسازی کسب و کار خود داشته باشید، باید بتوانید دلایلی که سازمانتان را به این وضعیت انداخته، بشناسید. در این مرحله داشتن صداقت و صراحت می‌تواند سرنخ‌هایی را برای ترسیم بهترین مسیر پیش رو فراهم کند.
تمایل مشترکی که بین همه کارکنان وجود دارد این است که باور کنند رهبران سازمان همه چیزدان هستند. این تفکر، ما را از ترس ابهام و فاجعه می‌رهاند. باعث می‌شود احساس امنیت، خوش شانسی و خوش‌بینی کنیم. با این حال، این آرمانی سازی با قابلیت واقعی یک رهبر سازمان در تضاد است.
توصیه به رهبران کسب وکار:
رهبران کسب‌وکار باید نشانه‌های انزوا یا عدم ارتباط‌گیری افراد را به عنوان پرچم‌های قرمز احتمالی برای ریسک جدی سلامت روان در نظر بگیرند و نگرانی خود را بابت این موضوع اعلام کنند و در زمان مناسب پیشنهاد کمک به فرد مورد نظر بدهند.
دواپس متدولوژی‌ای است که بسیاری از مشکلات موجود درحوزه فناوری را مورد توجه قرار می‌دهد. به‌جای واگذاری کار‌های بی‌شمار به چندین تیم که با یک اپلیکیشن کار می‌کنند، با استفاده از متدولوژی دواپس تیم‌های کوچک بخش‌های کوچک‌تری از کار را از ابتدا (توسعه) تا پایان (عملیات)، پوشش می‌دهد و در این روش با تقسیم مسوولیت کامل کل فرایند، کیفیت افزایش می‌یابد.
رهبران سازمان ی که مورد اعتماد ذی‌نفعان خود قرار می‌گیرند، به نوعی احساس مسوولیت می‌رسند که باعث می‌شود نیاز‌های هر یک از این ذی‌نفعان را در نظر بگیرند. این کار نیازمند آن است که بفهمیم برای ذی‌نفعان مختلف، چه چیزی اهمیت دارد و به جای اینکه تلاش کنیم خودمان را جای آن‌ها بگذاریم، همراه آن‌ها قدم برداریم.
ترویج فرهنگ تعامل و کمک به یکدیگر در سازمان
پدیده‌ای داریم به نام «سندرم عقل کل». رهبران سازمان ها فکر می‌کنند باید همه چیز را بدانند و نباید نیاز یا سوالی داشته باشند. اما این محدودکننده است. رهبران هم باید سوال کنند. من یک وظیفه جدید برای رهبر‌های سازمانی پیشنهاد کردم: «کمک‌خواهی». اگر آن‌ها در این زمینه پیشگام باشند، بقیه هم الگوبرداری می‌کنند.
ویدیو | مبارزه کامل علی اکبری با فایتر برزیلی 
ویدیو | کنایه سنگین عادل فردوسی‌پور به جواد خیابانی 
از دارک آکادمیا تا آرت دکو؛ جنجالی‌ترین دکوراسیون‌ها که مودتان را عوض می‌کنند 
باغ؛ گوشه ذهن هر ایرانی: سفری به زیباترین باغ‌های ایرانی در شیراز 
۴ جایگزین شگفت‌انگیز به جای گیاهان آپارتمانی برای دکوراسیون خانه 
