مهندسی مجدد در فرآیند استخدام

همه‌گیری کووید-۱۹ بسیاری از شیوه‌های کسب‌وکار سنتی را از بین برده است. وقتی نوبت به استخدام می‌رسد، بحران به اندازه‌ای که در جذب استعداد‌های درخشان صورت گرفته است، نمایان نیست؛ هرچند این همه‌گیری منجر شده که بسیاری از شرکت‌ها، با متد‌های استخدام کنونی خود، عملکرد خوبی نداشته باشند. در دوره بیکاری شدید، ممکن است به‌نظر برسد شرکت‌هایی که به‌دنبال افزایش نیروی انسانی خود هستند، در مقام قدرت بمانند. با وجودی که فرصت‌های شغلی در ماه‌های اخیر افزایش یافته است، رقابت برای جذب افراد مستعد به‌خصوص در زمان‌های نامطمئن بیش از هر زمان دیگری اهمیت دارد.

به گزارش دنیای اقتصاد به نقل از HBR، در کار تحقیقی که اخیرا توسط شرکت تحقیقاتی و مشاوره‌ای گارتنر (Gartner) انجام شده، تغییرات موجود در قالب نیروی کار بررسی شده و نقشه راهی برای پیمایش نقشه جدید ترسیم شده است. محققان در این تحقیق، سه روند را شناسایی کردند که باعث می‌شود تاکتیک‌های سنتی استخدام منسوخ شوند:

اول، مهارت‌های موردنیاز در بسیاری از نقش‌ها ماندگاری کوتاه‌مدت دارند. دلیل این امر، پیشرفت‌های مکرر و مختل‌کننده فناوری است. یک نظرسنجی در سال ۲۰۱۹ از ۳۵۰۰ مدیر، نشان داد که در استخدام‌های جدید، تنها ۲۹ درصد آن‌ها تمام مهارت‌های موردنیاز برای نقش‌های فعلی را در نظر می‌گیرند، چه رسد به اینکه برای افراد آینده سازمان خود این نوع مهارت‌ها را لحاظ کنند.

همچنین این تحقیق نشان می‌دهد کارمندان در وظایف کلیدی همچون امورمالی، فناوری اطلاعات و فروش، طی ۱۸ ماه به ۱۰ مهارت جدید نیاز خواهند داشت. این اسناد همچنین عدم اطمینان در مورد مهارت‌هایی را که در مشاغل فعلی و آینده موردنیاز خواهد بود افزایش می‌دهند، زیرا افزایش کار از راه دور باعث طراحی مجدد یا اتوماسیون بسیاری از کار‌ها شده است.

دوم، مخازن استعدادیابی که مرتبا از آن‌ها استفاده می‌کردند، منسوخ شده‌اند. کاندیدا‌های مستعد را می‌توان در خارج از مجموعه‌های استعدادیابی سنتی، مانند دانشگاه‌ها و کالج‌های فنی برجسته یافت. امروزه بیشتر افراد، مهارت‌های حیاتی را به‌طور غیررسمی در کار کسب می‌کنند.

محققان بیان می‌کنند: «کم‌کاری و اخراج کارمندان باعث رونق یادگیری مجازی شده است و به کارمندان استقلال جدیدی در توسعه مهارت‌های خارج از شغل روزانه خود می‌دهد.» در این شرایط، داوطلبان به‌طور فزاینده‌ای برای کار انتخاب می‌شوند، بنابراین شرکت‌ها به یک «پیشنهاد ارزش اشتغال» جذاب احتیاج دارند که ممکن است شامل جبران خسارت رقابتی تا فرصت‌های پیشرفت شغلی باشد. داوطلبان مستعد، به‌ویژه در سطوح بالا، موقعیت‌ها را به‌گونه‌ای متفاوت ارزیابی می‌کنند. عواملی مانند کار معنادار و در کنار خانواده بودن در طول پاندمی کرونا اهمیت بیشتری پیدا کرده‌اند.

آزادی عمل در کار، دورکاری و مدیریت برنامه‌های خود، انتظارات کارکنان را از اینکه می‌توانند کنترل قابل‌توجهی بر طراحی مشاغل خود اعمال کنند، افزایش داده است. محققان می‌گویند، در دوره‌ای که نرخ بیکاری بالاست، وقتی کارکنان تمایلی ندارند امنیت شغلی فعلی خود را ترک کنند و موقعیت جدیدی را پیدا می‌کنند، شرکت‌ها باید تجارب کارمندان متخصص را در اختیار آن‌ها قرار دهند تا داوطلبان از ارزش واقعی آن کار‌ها اطلاع یابند.

برای پتانسیل استخدام کنید، نه برای تجربه

محققان می‌گویند، اولین قدم برای سازگاری با چشم‌انداز جدید، متمرکز شدن بر استخدام به‌منظور جایگزینی کارمندان خاص است. هنگامی که می‌خواهید یک شغل خالی را پر کنید، اغلب اوقات مدیران به سادگی مشخصات کارمندی را که شغل خود را ترک کرده است، در نظر می‌گیرند و برای جذب کارمند جدید عنوان می‌کنند «من sally را به علاوه این سه مدرک دیگر می‌خواهم». این رویکرد در بهترین حالت، داوطلبانی را به همراه دارد که آماده چالش‌های دیروز هستند، اما قریب به یقین، آن‌ها برای فردای سازمان آماده نیستند.

رهبران منابع انسانی باید مسوولان استخدام را تحت فشار قرار دهند تا فراتر از نیاز‌های فوری واحد‌های کسب‌وکار خود بیندیشند و در نظر داشته باشند که سازمان بزرگ‌تر برای موفقیت در آینده باید چه مهارت‌هایی را کسب کند.

سازمان بزرگ‌تر باید دریابد که موفقیت در آینده محقق می‌شود. دیون لاو (Dion Love)، مدیر منابع انسانی گارتنر می‌گوید: «اولین سوالی که منابع انسانی از یک مسوول استخدام می‌پرسد، نباید این باشد که «شما به چه کسی احتیاج دارید؟» سوال بهتر این است که «ما به چه چیزی نیاز داریم؟» مدیران منابع انسانی وظیفه دارند این گفتگو را پیش ببرند، زیرا آن‌ها باید درک درستی از وجود شکاف‌های استعداد در بلندمدت از سطوح سازمانی خود داشته باشند.»

وقتی مسوولان استخدام تاکید کمتری بر مدارک تحصیلی، گواهینامه‌ها و تجربیات رسمی می‌کنند، طبیعتا فراتر از مخازن استعدادیابی سنتی در دوره دوم عمل خواهند کرد. استخدام‌کنندگان باید «بازار مهارت‌های کل» را هدف قرار دهند، به استعداد‌های داخلی با مهارت‌های فرعی، داوطلبانی که مهارت‌های آن‌ها به‌صورت خودآموز است و به‌ویژه با همه‌گیر بودن دورکاری کارکنان در مکان‌های مختلف جغرافیایی را بررسی کنند. استخدام در خارج از مجموعه‌های استعدادی می‌تواند موجب کاهش هزینه‌ها شود.

محققان می‌گویند، بسیار مهم است که شرکت‌ها از نحوه نگرش داوطلبان در مورد آن‌ها مطلع شوند و در صورت لزوم، راه‌هایی برای تقویت این ادراکات پیدا کنند. شرکت‌های مشاوره استخدام احتمالی درحال بررسی دقیق پاسخ‌های سازمان‌ها به همه‌گیری کووید-۱۹ هستند و به‌دنبال این هستند که ببینند چگونه به کارکنان شرکت‌ها برای ایجاد تعادل بین کار و زندگی خود کمک کرده‌اند یا نتوانسته‌اند کمک کنند.

در یک نظرسنجی، از ۲۸۰۰ کاندیدای شغلی که به‌عنوان بخشی از تحقیق انجام شده، ۶۵ درصد توقف روند درخواست استخدام را گزارش دادند؛ زیرا آن‌ها برخی از جنبه‌های شغلی یا شرکتی را غیر جذاب می‌دانستند. محققان می‌نویسند: «افزایش نظارت و تقاضای کارکنان برای نفوذ بیشتر... اعتماد به مشوق‌های معمول را برای استخدام‌کنندگان دشوارتر می‌سازد.»

همه‌گیری کووید-۱۹ شرکت‌ها را به چالش می‌کشد تا در مورد روش‌های سنتی کسب‌وکار تجدیدنظر کنند؛ بنابراین فرصتی برای اصلاح شیوه‌های قدیمی استخدام فراهم می‌شود. لاو می‌گوید: «در مکالماتم با رهبران سازمانی، متوجه شده‌ام همه‌گیری، چشم‌های آن‌ها را باز کرده است. جهانی که درحال دگرگونی است، اکنون تغییرات بسیار آسان‌تر مشاهده می‌شود.»