سه اشتباه رایج در «تجربه مشتری» را بشناسید

 این مقاله شما را با سه اشتباه رایج تجربه مشتری و راهکار‌هایی برای درک بهتر آن قبل از اینکه رقبای شما از فرصت استفاده کنند، آشنا می‌کند.

سه اشتباه رایج در «تجربه مشتری» را بشناسید

با درگیر کردن تیم‌های چندتخصصه (Cross-Functional) در بحث‌های تجربه مشتری و درک ارزش‌های مشتری، مدیران می‌توانند اطمینان حاصل کنند که برند آن‌ها برای سال‌های آینده همچنان خوش بدرخشد. اغلب کسب‌و‌کار‌ها مدعی هستند که از فلسفه «اول مشتری» پیروی می‌کنند و بسیاری از آن‌ها عملکرد تجربه مشتری خود را برای حفظ مشتری بیشتر، شهرت برند و درآمد‌های مستمر ایجاد کرده اند. با این حال استراتژی‌های تجربه مشتری بسیاری از شرکت‌ها با واقعیت‌های مشتری پس از همه‌گیری همگام نشده است. در اینجا به گام‌های اشتباه متداول تجربه مشتری و استراتژی‌هایی برای اقدام به موقع قبل از اینکه رقبای شما از فرصت استفاده کنند، اشاره می‌کنیم.

۱) اولویت بندی مدیریت هزینه، در هزینه سرمایه‌گذاری استراتژیک

برای شرکت‌ها وسوسه انگیز است که در زمان‌های نامشخصی روی افزایش ترازنامه حساسیت به خرج دهند. درحقیقت، اغلب شرکت‌ها در تلاشند تا کارآمدتر شوند؛ اما این باعث می‌شود که شرکت‌ها در برابر رقبایی آسیب پذیر باشند که بیش از حد لزوم بر افزایش ارزش مشتری برای بهبود نتیجه کار متمرکز هستند. به عنوان مثال، یکی از مشتریان من که یک شرکت سهامی عام سودآور است، به تازگی افت ۶ماهه قیمت سهام را تجربه کرد. مدیر ارشد مالی به سرعت تمام ابتکارات بازاریابی جدید را متوقف کرد و از هر مدیر تیم اجرایی خواست تا حداقل یک میلیون دلار هزینه را کاهش دهند. این موضوع برای یک مدیر ارشد بازاریابی نشان دهنده فرصتی از دست رفته برای سرمایه‌گذاری در شناسایی بخش‌های جدید مشتریان، تقویت استراتژی‌های حفظ آن‌ها و آزمایش برنامه‌های جدید تجربه مشتری بود. مدیر ارشد بازاریابی مجموعه گرانبهای تجربیات خود را که از نقش‌های قبلی خود تجربه کرده روی میز می‌گذارد؛ مانند برنامه ریزی استراتژیک حساب، برنامه‌های هیات مشاوره مشتری و استراتژی‌های رهبری فکری تقویت کننده برند. سرمایه‌گذاری تنها در یکی از این حوزه‌ها با ایجاد جرقه رشد بلندمدت در زمانی که تعداد رقبای بی شمار آن‌ها در حال کاهش بودند هم هزینه‌های خود را داشت؛ اما تمرکز خاص شرکت او بر کاهش هزینه ها، پیگیری چنین فرصت‌های رشدی را دشوار کرد و به نظر یک استراتژی کوته فکرانه بود.

۲) تکیه بر استراتژی‌های تقسیم بندی قدیم

رهبران تجربه مشتری برای تعریف تقسیم بندی مشتریان با نام و نشان (مانند روان‌شناسی و جمعیت شناسی) و ایجاد نقشه‌های پیچیده سفر مشتری (که برای تعریف چالش‌های مشترک مشتریان و الگو‌های خرید استفاده می‌شود) آموزش دیده اند. با این حال، آن‌ها عموما یکی از بزرگ‌ترین تغییرات از زمان همه‌گیری را نادیده می‌گیرند: تمایل مشتریان برای درک موضع شرکت در مورد تنوع، برابری، شمول، تغییرات آب و هوا و سایر مسائل اجتماعی. نظرسنجی مدیرعامل شرکت KPMG در سال ۲۰۲۲ که یکی از بزرگ‌ترین شرکت‌های خدماتی و سرویس دهنده در جهان است، نشان داد ۶۹‌درصد مدیران مورد بررسی، به سطوح بالاتری از فشار ذی‌نفعان برای بهبود شفافیت گزارش ESG (محیط زیستی، اجتماعی و حاکمیتی) اشاره کردند که تنها در یک سال ۱۱‌درصد افزایش یافته است. موارد اشاره شده در بالای فهرست اولویت‌های مشتریان جا گرفته اند و ارزش‌های یک فرد را منعکس می‌کنند؛ اما آن‌ها را به ندرت در نقشه‌های سفر مشتری امروزی خواهید یافت. پس از بررسی چند نقشه سفر مشتری، متوجه شدم که اغلب آن‌ها صرفا شامل داده‌های سطحی همچون جمعیت شناسی، عملکرد‌های شغلی، سرگرمی‌ها و نقطه ضعف‌های مشترک هستند و تعداد بسیار کمی از آن‌ها ارزش‌هایی را توصیف می‌کنند که چرا خریداران یک ابزار نرم افزاری خاص، نام تجاری کوتاه یا تعطیلات گریز را انتخاب می‌کنند.

۳) برخورد با «تجربه کارمند» و «تجربه مشتری» به عنوان دو قطب مجزا

این را شنیده اید که برخی مدیران می‌گویند: «همیشه حق با مشتری است.» با وجود این، این خط‌مشی سخت گیرانه می‌تواند به اصطکاک پرهزینه افراد در راس، ایجاد تعدد در اولویت‌ها و درنهایت به فرسایش تیم منجر شود. شرکت رایانش ابری Salesforce به تازگی در یک همکاری تحقیقاتی با دانشگاه‌های استنفورد و کلمبیا نشان داد از هر سه شرکت، فقط یک شرکت بین تجربه مشتری و تجربه کارمند یکپارچه سازی بی نقصی را طراحی کرده است و زمانی که آن‌ها با هم هماهنگ نباشند، ممکن است تا ۵۰ درصد افزایش درآمد را از دست بدهند.

برای اداره کردن چالش‌های مشتری این توصیه‌ها را مدنظر قرار دهید:

بین مدیران ارشد مالی مذاکراتی درخصوص ایجاد ارزش و نه فقط کاهش هزینه، ایجاد کنید. بسیاری از مدیران تجربه مشتری ارزش خود را کم اهمیت جلوه می‌دهند و بیشتر تمرکزشان بر فعالیت‌ها در مقابل نتایج است. در زمان مواجه شدن با گفتگو‌های کاهش هزینه، این استراتژی‌های چارچوب بندی مجدد را مدنظر قرار دهید: نشان دهید که چگونه سرمایه‌گذاری‌ها روی تجربه مشتری باعث افزایش درآمد، افزایش سهم صدای برند، تسریع جریان‌های درآمد جاری یا افزایش طول عمر ارزش مشتری می‌شود. استفاده از عباراتی مانند «برنامه تحویل محصول به مشتری» و «پشتیبانی» را متوقف کنید. این‌ها تنها ابتکارات معامله‌ای و غیر‌ضروری است. اطمینان حاصل کنید که معیار‌های تجربه مشتری شما با اهداف استراتژیک سازمان شما همسو هستند. یک تحلیلگر مالی و برنامه ریزی را به جلسات برنامه ریزی و وضعیت پروژه دعوت کنید؛ زیرا این احتمال را افزایش می‌دهد که سرمایه‌گذاری‌های استراتژیک روی تجربه مشتری شما در چرخه برنامه ریزی بعدی مورد توجه جدی قرار گیرد.

تحقیقات ارزش‌های مشتری را در تمرین‌های سنتی تقسیم بندی ادغام کنید. به گفته دیوید آلیسون، مدیرعامل شرکت ValueGraphics، استراتژی‌های تجربه مشتری که صرفا بر اساس جمعیت شناسی ایجاد شده اند، نتیجه‌ای نخواهند داشت.

او و تیمش ۷۵۰هزار نظرسنجی را به ۱۵۲زبان درباره ارزش ها، خواسته ها، نیاز‌ها و انتظارات مخاطب بررسی کردند و بسیار شگفت زده شدند زمانی که متوجه شدند افراد در هر گروه جمعیتی به طور متوسط تنها ۱۰‌درصد شبیه هم هستند. با تغییر جهان و انتظارات مشتریان بر اثر شیوع پاندمی، حتی موفق‌ترین شرکت‌ها هم متوجه شدند که تجربه مشتری آن‌ها باید به نوبه خود تغییر کند؛ با این حال بسیاری از مدیران همان استراتژی‌های تجربه مشتری دیجیتال را به کار می‌گیرند که در سال‌های گذشته استفاده کردند و در نتیجه به خطر فرار و نارضایتی مشتری در زمانی که کمترین توان مالی را دارند، دامن می‌زنند.