دگرگونی فرهنگ‏ سازمانی در نیسان

پیشتر به تغییر فرهنگ سازمانی در شرکت تویوتا در سال ۲۰۱۳ پرداختیم که نتایج این تغییر اساسی را می‌توان به وضوح در پیشرفت‌های بزرگ این شرکت در سال‌های اخیر نیز مشاهده کرد. گفتیم که بین عناصر اصلی سازنده فرهنگ سازمانی تویوتا دو عنصر وجود داشتند که موجب کندی سرعت رشد تویوتا در دهه‌های گذشته شده بودند.

این عناصر عبارت بودند از اصرار زیاد بر سلسله مراتب سازمانی و محرمانه بودن اطلاعات که از سال ۲۰۱۳ به بعد تاکید و اصرار بر این دو عنصر در فرهنگ سازمانی تویوتا به میزان چشمگیری کمتر شده است. در این قسمت قصد داریم به تغییر فرهنگ سازمانی در دومین خودروساز برتر ژاپن و پنجمین خودروساز بزرگ جهان یعنی شرکت نیسان بپردازیم که در دهه ۱۹۸۰ دست به یک خانه تکانی اساسی در تمام بخش‌های فرهنگ سازمانی خود زد و با این دگرگونی توانست خود را از بحران‌های بزرگی که با آن‌ها دست به گریبان بود رها سازد.

شرکت نیسان در سال ۱۹۱۱ تاسیس شد و در طول دهه‌های متمادی که از عمرش گذشته، بحران‌ها و چالش‌های بزرگ متعددی را پشت سر گذاشته و توانسته موقعیت ممتاز خود را در دنیای پررقابت خودروسازی جهان حفظ کند.

بسیاری از کارشناسان و صاحب نظران بر این اعتقادند که یکی از مهم‌ترین عوامل بقای شرکت نیسان طی بیش از ۱۱۰ سال عمرش چیزی نبوده غیر از انعطاف پذیری فرهنگی و ایجاد تغییرات لازم در فرهنگ سازمانی در لحظات حساس و بحرانی. با این همه می‌توان به جرات ادعا کرد بزرگ‌ترین و مهم‌ترین خانه تکانی فرهنگ سازمانی در شرکت نیسان در دهه ۱۹۸۰ رخ داد، یعنی زمانی که شرکت نیسان با بزرگ‌ترین بحران‌ها و اعتصابات کارکنانش مواجه بود و توانست با دگرگون سازی فرهنگ سازمانی، از آن مخمصه جان سالم به در ببرد. با کمک همین دگرگونی هم بود که توانست همگام با رقیب همیشگی اش در ژاپن، یعنی شرکت تویوتا، به پیش برود.

مهم‌ترین تغییرات رخ داده در فرهنگ سازمانی نیسان در دهه ۱۹۸۰ را می‌توان در شش مورد خلاصه کرد که عبارتند از:

• وسیله‌محوری به جای هدف‌محوری
• رشد از داخل به جای رشد از خارج
• دیسیپلین تساهلی به جای دیسیپلین سختگیرانه
• فرهنگ سازمانی محلی به جای فرهنگ سازمانی حرفه‌ای
• سیستم‌های ارتباطی باز به جای سیستم‌های ارتباطی بسته
• کارمندمحوری به جای کارمحوری

در واقع آنچه در دهه ۱۹۸۰ و در شرایط بحرانی برای شرکت نیسان رخ داد، این بود که این شرکت قدیمی و بزرگ برای فرار از بحران‌های بزرگی که با آن‌ها دست به گریبان بود، به جای تمرکز بر عوامل مالی و سرمایه، بر تغییر فرهنگی متمرکز شد و کوشید با اصلاح فرهنگ سازمانی اش که ریشه در دهه‌ها قبل و شرایط دوران قبل از جنگ جهانی دوم و دوران بازسازی ژاپن داشت، خود را از بحران خارج کند.

به عنوان مثال، رهبران نیسان به درستی دریافته بودند که تاکید بیش از حد بر رسیدن به هدف، با تمرکز صرف بر مهارت‌ها و دانش فنی کارکنان و بدون توجه به اخلاقیات و کرامت انسانی راه به جایی نمی‌برد و با واکنش منفی مشتریان و خود کارکنان شرکت روبه‌رو می‌شود. این همان اتفاقی بود که در دهه ۱۹۷۰ و پیش از دگرگونی فرهنگی نیسان دامن این شرکت را گرفته بود.

علاوه بر این، رهبران نیسان به درستی فهمیده بودند که دیسیپلین سختگیرانه ژاپنی‌ها که لازمه دوران سخت بعد از جنگ جهانی دوم بود و همچنین سیستم‌های ارتباطی بسته و خشک آن دوران در دهه‌های واپسین قرن بیست و یکم، دیگر محلی از اعراب ندارد و باید جای خود را به سیستم‌های ارتباطی باز و دیسیپلین آسانگیرانه‌تر و کارمندمحور بدهد.

اینچنین بود که رهبران شرکت نیسان توانستند با هوشمندی و موقعیت شناسی خود، شرکتی را که در دوره‌ای با بحران‌های مالی و اجتماعی هولناکی مواجه بود و به عنوان مثال کارکنانش به مدت صد روز دست از کار کشیده بودند، از بحران خارج کنند و آن را دوباره به اوج برسانند.

مترجم: سیدحسین علوی لنگرودی – دنیای اقتصاد